Hur bör ansvarsfördelningen se ut mellan chefen och HR ut i de olika faserna som medarbetares samarbetsproblem kan gå igenom? När ska HR vara ett stöd och när en aktiv part? Hur stödjer HR chefen så att hen inte abdikera när det hettar till? Läs i maj numret av Personal & Ledarskap. Här kommer en sammanfattning.

Det råder många gånger en osäkerhet kring hur en verksamhet ska fördela och framförallt kommunicera ansvarsfördelningen mellan chefen och HR när det kommer till hanteringen av arbetsplatskonflikter. 

HR vill skapa en lättsam och tydligt kommunikation där gränserna för ansvar förtydligas. Hjälp chefen skapa en ram för vart hens eget ansvar råder, när HR SKALL kontaktas, vilken uppbackning som hen kan förvänta sig av HR och när HR tar över hanteringen vid samarbetsproblem.  

Samarbetsproblem genomgår upp till 4 faser och ansvarsfördelningen mellan chefen och HR varierar beroende på vilken fas situationen befinner sig i. 

Fas 1 & 2 - Störning & Svårighet 

De första två faserna vid motsättningar som uppstår är fullkomligt naturlig och sunda för att verksamheter ska hålla sig stark. Det handlar mycket om att vädra sakfrågor, om viktiga diskussioner kring hur arbetet ska se ut och skötas. Det kan också handla om att påvisa att man inte får sina behov tillfredställda, att man kanske känner sig ifrågasatt i sin kompetens eller inte upplever sig som en del av sammanhanget på jobbet. 

Dessa ”konflikter” är normala och här är det chefens ansvar att hantera det som uppkommer bland personalen. HRs roll är påtala för chefen att detta är normalt samt att jobba förebyggande, dvs. att serva chefer med kunskap och verktyg för att kunna hantera sin vardag i ledarskapet. Det kan handla om:

Ledarskapsutveckling

Praktiska verktyg för att kunna fånga signaler i tid så att chefen mer lätt kan Prioritera vilken boll hen ska springa på. 
Kultur ”hur gör vi bra vardag” (tex hur strukturera arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal… osv)

Fas 3 Problemfasen 

Här har det hettat till ordentligt och inte ovanligt så utses en eller flera syndabockar som orsaken till problemet. Grupperingar har också börjat skapas som håller på den ena eller andra parten. Mycket energi går åt för arbetsgruppen att hålla sig ajour med situationen och arbetet blir lidande. Med fler inblandade är det också tillslut svårt att veta vart själva kärnkonflikten hör hemma. Här börjar det osa runt chefen och nu är det viktigt att den inte abdikerar och lägga all hanteringen i HRs knä. En chef som kan hålla sitt ledarskap i detta läge, som signalerar att hen inte bara är chef när det är lättsamt och roligt, är en chef som kommer få ett fortsatt mandat att leda sin grupp. Om chefen inte hört av sig innan så är det hög tid att kontakta HR i början av denna fas. 

Tummregel; så länge chefen själv inte är en del av situationen så kan hen hålla en opartiskhet som ger den bär mandatet att förvalta sårigheten. HRs roll är att vara chefens samtalspartner. Chefen kommer troligen behöva genomföra individuella möten med de berörda för att hämta hem information om situationen.

Med HRs goda stöd kan chefen göra ett bra upplägg för dessa möten. HR är sedan också viktig för att hjälpa chefen att sortera och analysera informationsflödet den får ta del av. Utifrån detta byggs en handlingsplan för stegen framåt och i samarbete med HR. 

Det är inte ovanligt att tumregeln är ”bruten”. En konst för ledarskapet är att förhålla sig opartisk och inte bli en del av situationen mellan medarbetarna. När väl chefen är inblandad tappar hen mandatet och här behöver HR gå in tydligare och hålla i hanteringen. Antingen kan HR ta över hanteringen framåt efter att chefen genomfört de individuella mötena eller så håller HR hela processen.  

Fas 4 Surdegsfasen 

Nu är situationen offentlig och drastiska åtgärder förfrågas av alla i verksamheten. Ingen står ut. Att hantera konflikter på denna nivå är som att ha att göra med soppor – det lunkar illa! Den som hanterar situationen kommer för lång tid bli förknippad med denna svåra process som parterna går igenom, även när det går bra. Ska man ha en fortsatt relation till parterna i andra sammanhang på arbetsplatsen så ska man ta sig en ordentlig funderare vem ska leda hanteringen, även om kompetensen finns.

Ta gärna in extern hjälp för att minska smittorisken, dvs. att hela HR funktionen börjar lukta soppa och därmed är fortsätt samarbete undergrävt. HRs stora roll här är dels att ha en beredskap för extern hjälp och att kunna kvalitetssäkra den. 

I senaste nr av Personal & Ledarskap (maj-2014) kan du läsa vidare om ansvarsfördelning. 

Källa: Kerstin Ljungströms ”Konflikter på jobbet”. Finns på förlaget www.liber.se